被访者：叶伟文(佛山市新联发陶瓷有限公司总经理)
采访者：申志(华夏陶瓷网首席记者)
作为一家典型的本土企业(创建于90年代初，生产基地在南海西樵，一直以来致力于开发、生产仿古砖产品，现旗下拥有巴士顿瓷砖、古信陶瓷两大品牌，营销中心分别在南庄、石湾)，新联发陶瓷企业在2012年之前一直以OEM和古信品牌的出口作为主要渠道经营，并且成为产业转移后原佛山106家关、停、转、移剩下的几十家企业之一，这足以证明新联发陶瓷企业在生产方面的综合实力。但随着市场竞争的白热化，长期OEM,只会丧失企业的竞争力，而对于新联发陶瓷企业来说，走自有品牌建设的需求就日益明显且凸显出来。近年来，新联发陶瓷企业一直在调整，在2012年，强势推出以英式定位的新锐品牌——巴士顿瓷砖，并重新定位原有以中式风格定位的古信陶瓷，真正开始走上品牌之路。6月4日下午，记者采访了现任新联发陶瓷企业总经理叶伟文先生，听他讲述了新联发陶瓷企业的发展历程，以及他对新联发陶瓷未来发展思路及规划。
新联发陶瓷现任总经理叶伟文
产品品质是企业立足的基石、发展的驱动力、竞争的源泉
申志(以下简称“申”)：新联发企业的优势和问题在什么地方?
叶伟文(以下简称“叶”)：最近，中央对环保要求升级，政府加大力度开展节能减排专项整治工作，新联发陶瓷企业也被纳入南海区陶瓷企业的检查名单之列。但对于新联发陶瓷企业来说，近几年，在生产设备投入等各方面已经具备了前瞻性，逐步对各类设备改造完成，这一点，证明了新联发陶瓷企业在工厂建设方面是紧跟行业未来要求的，也为本次检查做好基础性准备。这是优势之一。
其二，我们新联发生产基地在南海西樵，我们的地理位置，与外迁企业相比，是对客户在物流方面的一个便利条件及优势。
其三，也是最大最关键的优势，那就是产品品质的优势。新联发企业，从1993年建厂至今，已有21年的根基，一直以来致力于开发、生产仿古砖产品，这么多年的生产经验历练出产品炉火纯青的优异品质，在平整度、耐磨度、硬度等物理性能方面更加突出，曾将新联发企业生产的产品与同行部分知名品牌比对，新联发企业的产品品质更被行业内的专业人士所认可。在2009年，顺应市场发展的需求变化，我们新联发顺势推出了喷墨印花的高清全抛釉产品和一次烧喷墨微晶石产品，在产品品质优异的基础上丰富了产品结构。
全抛釉、微晶石走量，仿古砖区分品牌差异化
申：你刚提到产品结构的丰富，那么，你们企业的产品开发侧重点将放在哪类产品上?
叶：新联发陶瓷企业在2009年丰富产品结构，增加推出了全抛釉、微晶石产品，因这类产品现在是市场的流行趋势，佛山乃至全国各个产区，该类产品都是铺天盖地的，花色和价格也十分透明，竞争性不强，要想凸显我们企业产品的特色，突破口只能在新联发这二十余年生产仿古砖的基础上做文章。我们新联发陶瓷企业有两个品牌，巴士顿和古信，希望通过产品花色的丰富来表达品牌的差异化;通过脱离、突破传统的产品，来突出仿古砖在市场上面的个性化，借产品的影响力逐步提升品牌的知名度，进而带动整个企业的知名度。
申：你所说的仿古砖要突破传统，有什么新的方向吗?按照现在的发展态势，你们有什么新的模式?
叶：目前在国内，仿古砖虽然不被相当一部分市场所接受，但随着消费群体的改变，80、85后已逐步成为消费主流群体，他们对装饰风格的品位与长辈们截然不同，该类消费群体对来自原生态的东西，往往更有一种回归自然的向往。那么，这类产品正好切入消费者消费观念改变的过程里面去。我们曾与同行朋友探讨过，仿古砖，特别是这种贴近自然的田园风格，或者是木纹砖，来源于木地板，但使用性能胜于木地板，能表达自然生态的感觉。又或者是水泥砖，也是来自生活化的题材，这类产品将会越来越受到现代消费者的重新认识，会有更好的发展前景。今后，我们对仿古砖产品的规划，则紧跟西方欧美构思的产品概念，重点围绕以一种贴近自然、回归自然的消费心态来打造。
申：仿古砖系列在整个新联发企业里面比重占多大?
叶：当然，之前多次强调在仿古砖上做突破，是为借产品的影响力提升品牌知名度，带动企业知名度，但在销售侧重方面，比重是三七开，仿古砖占30%。现在全抛釉、微晶石仍然是走量产品，是主导市场的两大类产品。
老板想改变的决心就是企业改变的动力
申：新联发企业之前一直以OEM为主要的运营模式，现在转型走品牌路线，老板必然会以之前的惯性思维思考吧?
叶：以往的运营模式，一贯的思维模式，多少会有惯性。但从前年开始，老板的思路开始改变，意识到只有走品牌之路，不断发展，企业才能依托品牌的高度持续性发展。做个设想，把品牌做好后，我们的生产可以以销定产，通过品牌不断地扩大市场占有率。市场占有率除了我们自有的产能，我们还可以通过品牌再横向地拉长产品线。然而，往外拉长产品线则体现在OEM上。我们之前是帮别人OEM，如果我们的品牌强大了，壮大了，我们也可以横向地OEM。这是我们最终的一个想法。随着企业的不断壮大，希望向无生产线的方向发展。国内的，国外的，很多都不用工厂。我做好前沿的设计，管好生产的标准，进行质量把控，我们完全可以通过OEM来占有市场，通过品牌带动产品的销量，通过这样的方式让我们的品牌越做越强、产品越做越长。
申：那你是如何说服企业进行改变的?
叶：从自身的状况来说，我们新联发是必须要改变。在改变的思路上，第一是从整个运作的系统做起。现在竞争的是系统问题，我们做的是系统的竞争。所谓系统的竞争，就是说管理、服务，包括人才的管理都是在整个系统里面的。我们也经常跟老板谈，在转型过程中，所有的硬件、软件都要改。对企业内部来说，内部的人员和思维要改变，要有品牌的思路。首先产品要稳定，服务要跟上，另外，各个部门的运作都要以销售作为核心。
然后，在产品花色方面，通过产品的更新换代来争夺市场。因为OEM和出口的销售均是合作企业没有特色的走量产品，如果要发展我们企业的自有品牌，必须要有特色、吸引眼球的产品来推动品牌，所以产品更新换代的速度必须要加快。在加快的同时，需要开发人员和设计人员的通力配合才行。同时，设备更新换代也要同步跟上。现在比较多的生产工艺需要通过新的产品来带动生产升级。
在营销方面，靠我们在销售上的经验来带动品牌的改变。以前没有品牌的时候谈不上团队，现在走上品牌之路了，需要一个高效的狼性销售团队尽快把我们的品牌在市场上推广出去。我们要用这样一个思路把销售渠道建立起来。
销售，没有渠道就谈不上销量
申：咱们的团队发生了什么变化，比如充实了多少人员?
叶：我们现在的销售人员分三部分，两个品牌，还有工厂OEM的销售团队——主要是为生产的OEM服务。我们现在的销售团队通过一年多的调整和更替，已经趋于一种比较稳定的状态，市场部、产品部、销售部，这几个部门都已经有机地串连在一起发挥各自的作用。同时，通过以往在品牌操作上的思路和方式方法，我们不断注入新的概念性的东西，比如在内部培训方面，我们已经陆陆续续在做一些内训。内训的主要内容是产品、售后、销售技巧和品牌的策略、推广，还有客户寻找的技巧，包括电话营销、微信营销等等，这些都是软性的销售模式，通过这些能带动整个销售团队的成长。
古信品牌，今年则有意向寻找一个新的大展厅，以对古信品牌重新规划、包装。我们已经与老板达成共识，不改变现状只会越走越窄。
申：刚才你说到销售队伍能力的提升，或者说销售工具的辅助，那么咱们在开拓客户(经销商)这一块，应该也明确了目标吧?
叶：销售，没有渠道根本谈不上销量。我们两个品牌有100多个客户，但在整个版图里面，所占的空间和数量还是非常地少，客户质量也有待进一步提高，而且，全国一些重要地区均有很多空白网点需要去开拓，我们的目标是把公司今年制定的任务坚决完成。结合我们新品牌的实际情况，在一线城市寻找优质的客户是不太容易的，所以我们在思路上调整，渠道下沉，往三四级市场走，农村包围城市，进行我们的渠道开拓。另外，从部分大品牌切入，因为我们的仿古砖已有近二十年的市场沉淀，很多大品牌，有需要我们这类产品作为补充的可能性。
申：是跟他总部合作，还是跟经销商合作?
叶：如果总代能切入则与总代合作，不行则找下面的分销切入。现在代理制在市场上发展了这么多年以后，一些优质的客户早已代理了实力强、知名度高的品牌，因此我们只能是往三四级市场，或者说找下面的分销商切入，这就是我们现在的思路。
申：你这个方式很务实，应该说也是很有效的。
叶：这样的方式比较切合实际。
关于销售：数据才是最重要的
申：按照你的思路，新联发未来的目标是什么?应该有规划吧?
叶：在目前企业转型及品牌起步阶段，我们的思路是，只要有经销商愿意跟我们合作，我们就会跟他合作，不管他建店与否。当然，有人愿意建店，自然是我们的首选，有专卖区的也列入我们的合作渠道，批发客户——只要他有批发的能力并且愿意跟我们合作，也是我们考虑的范围之内。在这个过程里面，我们销售的灵活性很强，包括价格的灵活性，业务员是根据客户的要求调整思路的。当我们把更多的网点布开以后，我们再重新来规划这个市场。现在首先要吃饱饭，吃饱了才去求更高的改变，如果连我们本身的销量都拉不起来，那一切都免谈。销售，数据才是最重要的。
再往后的企业或品牌规划，除了刚刚我提到的古信品牌的重新打造，网点的思路，只要能让我们插上红旗的地方我们就把它插上去，只有这样我们才能生存下去。当网点达到一定程度以后，我们再从现有的客户群体里面，来筛选更好的或者更有潜力的客户，重新支持，在专卖店这方面去改造。做品牌，没有专卖店作为终端的窗口如何去体现?这是中期的打算。
再往后，我们希望通过品牌的拉升，慢慢建立自信以后，我们的产品会横向增加，我们不局限于现有的产品线。品牌发展起来以后，我们的产品结构会更加丰富，同时能让专卖店有足够的产品来支撑专卖店的建设。这些产品不一定自己生产，也可以选择OEM。
职业经理人要站在老板的角度考虑问题
申：我觉得你的思路非常清晰，从跟你的交谈中发现你的气势也是很足的，现在我惟一担心的是老板和职业经理人之间的关系，老板有没有耐心给你时间来展开鸿图?
叶：我这些想法也不算什么鸿图，只是符合实际情况的一些打算。老板已经有明确的思路，他的方向——生产首先以品牌的销售为核心。第二就是卖成品，就算是OEM都是要卖成品(OEM分成品和半成品的)。最后才是卖砖坯。所以，在这方面的规划，老板的思路也是很清晰的。至于说老板有没有这个耐心，愿不愿意给时间我们，从现在的举动和团队的重新打造(包括人员的更新、管理层的改变)来看，很多方面他都是相当支持的，包括展厅的投入——我刚来时是三月份，展厅里明显不足的地方，老板支持去改变。我们配合陶博会去改变，整个展厅几乎是重新改造过。
当然，作为老板，我们换位思考，他也希望你新人来了有成绩，在这方面我们是有压力的。是自身的压力，不是说钱的问题，虽然钱是老板考虑的，更多的是肩负的责任，我们的想法能不能让企业在相对短的时间里见到起色，这是最重要的。不能单方面讲老板愿不愿意持续地投入，他要看整个团队体现出来的意愿能否让他放手继续投入。我认为任何老板都会这样去考虑，因为他既然选择走品牌之路，既然他们的工厂都能在当地立足下来，他当然希望用自己的思路改变，看到效果，否则都不知道自己的钱投进去是不是石沉大海。所以不能单方面说老板愿不愿意投入，首先我们要问自己，我们能不能为他带来希望，这才是最重要的。其实老板没有给我们什么压力，是我们自己肩负着很强的使命感、责任感，这就是隐形的压力。做职业经理人的事，应该站在老板的角度去考虑问题。
其实，每个人都是老板，因为每个人都应该抱着从事自己的事业来面对每天的工作，当然，这个需要每个人的格局或者视野的提升。你做事要对得起你这份工作。老板也是打工，他是为这么多人打工。所以我们都要站在对方的角度去考虑。所以，我们要问自己，有没有让老板持续投入的信心和动力?
服务不是单单做好产品就可以
申：我刚才听到你提到使命感和责任心，我相信老板的投入和你们的努力，应该会较快见到成效。
叶：希望是这样，但是我们的竞争力还是有限的，这个是不可否认的。当然，在夹缝里求生存，要把我们的优势，或者哪些更加可以发掘的潜力，尽量地挖掘出来，然后看如何整合，再上一个台阶。
品牌的塑造离不开时间的沉淀，行业这么多前辈，这么多有名的企业，也不是今天转型明天就见效的。市场发育到现在，信息互通很快，没什么信息是不对称的。还有，品牌和市场运作这么长时间，优质的客户有了沉淀以后，你要借用人家销售网点里的东西不是那么容易的事情。就是说，不同的时间，不同的阶段，品牌、企业在起步的时候，门槛是不一样的。现在有100万元，跟十年前有100万元，根本是不同的概念。十年前你有几万块钱就可以创业的，现在有100万元你都不敢去投。我自己做过生意，搞过工厂，有很明显的感受。九十年代我进入陶瓷行业，3万块钱就做老板了，现在几百万都不知道能成功经营什么。从这个意义上来说，企业也好，投资也好，品牌的门槛已经提高了，作为老板他只要明白这个道理，他的投入会更多。
现在已经是一个服务的年代了。所谓的服务，不是单单做好产品即可，而是整个体系的管理，不单是仅靠业务人员跑市场，开拓出客户就可以了，现在，更重要的是维护客户、培养壮大客户，所以，服务越发重要起来。生产和企业的整个体系，包括财务系统、人力资源，还有现场管理、仓库管理，整个软件的更新，人的观念的改变，销售团队的打造，这些都是环环相扣、密不可分的，不是单单哪个方面行就可以了的。但我相信，我们新联发陶瓷企业已经毅然走上了品牌发展之路，只要我们找准方向、顺势发展、不断创新、全力以赴，在时间的沉淀中，新联发企业及旗下品牌将大放光彩。
申：今天的采访就到这里。谢谢叶总接受采访。
叶：不客气。
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