老牛说·面对面丨李尧：面对多元渠道，综合运营能力非常关键-华夏陶瓷网

受访嘉宾：李尧(新明珠集团市场总监)

采访者：老牛(华夏陶瓷网总编辑)

采访时间：2019年10月21日上午

采访地点：佛山陶博会华夏馆E55

　　“扬长避短、差异化的定位，去抢占属于自己的那块蛋糕”

　　老牛：今年你成了新明珠市场集团总监，现在整个集团的品牌都在你的统筹之下，所以我的第一个问题是，今天大的企业集团品牌战略最重要的一个支撑，比如多品牌战略，你是怎么理解的?各个品牌之间的差异化，或者品牌分工，怎么构建一个多品牌体系?

　　李尧：第一个问题就很大。对于多品牌战略的理解，我谈两个观点：第一、多品牌战略要扬长避短。每个企业都有自身的核心优势，将这些长处惠及到每一个品牌就显得尤其重要，比如强有力的研发制造、产品品质、稳定产能、营销能力、成本优势等等;同时也要注意到多品牌运营时如何将内部资源更如何有效配置，通过提升管理水平、强化信息化能力等方法来减少各个品牌的内耗。有些企业是实行事业部制或者是通过兼并收购形成的，各个品牌在各个方面保持一定独立性，这样的影响就会小一些。

　　老牛：也是独立核算的。

　　李尧：无论是从核算还是从研发、生产都是独立的，这是一种方法，这样子的公司在品牌差异化和运营方面会比较有利，因为系统独立，生产、研发、销售，包括品牌传播相对比较独立。但是行业更多的是，各个品牌本身就是一个母体长出来的，运营系统是基于一个企业集团的，分成了不同的销售型公司来代表品牌。那么我刚才说的扬长避短就显得比较重要。

　　第二、回到营销和市场的角度，多品牌战略一定要重视品牌运营的差异化。一方面、品牌处于不同发展阶段要做的事情完全不同，从0到1的品牌和从1到10的品牌共用同一种营销和市场策略，显然不可行的。第二、处于同样发展阶段的品牌用同样的运营策略，会造成对于内部研发、生产、人才等资源和外部客户、渠道等资源的竞争内耗。

　　第二个问题，各个品牌的差异化和分工。可以从很多方面去考虑，比如可以从产品端，全品类或细分品类;从渠道端：更重视某个渠道，工程、零售、家装、甚至设计师，或者国贸还是内销;从市场的分级：大品牌能够获得更多资源，可以在大的市场，比如北上广深一线城市，以及省会二线城市，大举投入，小品牌没有这么多的资源，可能要采取农村包围城市的战略，在三四级市场甚至五线打造具有生命力的品牌。

　　构建一个合力而强力的多品牌体系，事实上，已经不是策略问题，更像是一个战略问题。整个企业系统如何支持营销制订的各品牌的策略也很重要。

　　老牛：我们一开始就聊到一个集团战略的大问题。

　　李尧：是的，我还是坚信无论是大品牌还是小品牌在市场上都会有生存的空间，我们也看到市场上这些做得好品牌，都是佼佼者。每个品牌关键是要找准自己的差异化定位。去抢夺属于自己那一块蛋糕。

　　▲刚刚结束的冠珠经销商大会上，新明珠集团、冠珠品牌高层与日本设计大咖颜值爆棚的大合照

　　“每个品牌应该干与它的发展阶段相匹配的事情”

　　老牛：过去二三十年，陶瓷行业有个别企业集团，直属或者关联品牌加在一起，最高峰时期达到四五十个，现在当然大幅度在做减法，新明珠陶瓷集团的品牌减法做够了吗?

　　李尧：问题很尖锐。

　　老牛：你可以不回答。我认为最好的传播就是诚恳。或者换个角度，我们目前新明珠集团要重点打造，你要关照、呵护的品牌是哪几个?

　　李尧：我们可以诚恳进行一些交流。

　　老牛：哈哈。

　　李尧：有主有次是肯定的，我们企业目标要持续地、良性地增长，让企业向着好的趋势发展，就需要几个支柱品牌来扛起企业发展大旗。

　　但是我需要关照和呵护的是我们集团所有的7个品牌。

　　老牛：你现在主要管哪些品牌?新明珠集团目前品牌矩阵有哪些成员?

　　李尧：我们现在有7个品牌，冠珠、萨米特、格莱斯、金朝阳、惠万家、路易摩登、蒙地卡罗。

　　老牛：目前属于集团旗下的品牌就这些，这是经过第一轮优化之后的?

　　李尧：应该说这7个品牌目前是在新明珠集团旗下直营吧。我们希望这7个品牌每个都能够发展得更加健康。

　　老牛：品牌之间的区隔，比如差异化、个性化，这样一个进化的过程，你们有安排吗?

　　李尧：有一些设计和策略安排，在12月就可以看到冠珠再升级，可以期待下。

　　老牛：但是现在还不明显?

　　李尧：从策略开始到产生明显的效果，是需要时间的。

　　老牛：这几年我的总体影响是，你们集团对外传播输出主要是前面三个品牌，尤其是第一、第二个。

　　李尧：这是我需要思考的，如帮其他品牌有效定位，并且何集中有限资源，让他们在合适的渠道发出自己的光芒和声量。如果再传播上面，中小品牌和大品牌一样的话，很容易被大品牌更多的资源量所淹没。如何找到更好的方法建立自己的品牌宣传阵地。销售和品牌永远是相辅相成的，值得重视。

　　老牛：你们有预算吗?

　　李尧：我们有预算。举一个例子，你是不是可以只跟陶瓷行业的媒体进行传播，有些品牌正处于扩张阶段，需要大面积的去招商，扩充网点的方式去扩充自己规模。在陶城报、华夏陶瓷网等行业媒体发声，既影响到行业从业者，也影响到经销商。传播总是要有所抉择，好钢用在刀刃上，这句话给到中小品牌是最适的，你不应该去跟随头部品牌的玩法。

　　每个品牌应该干与它的发展阶段相匹配的事情。一个品牌不同发展阶段应该是什么样子的?我需要在我这个发展阶段获得什么样的动力。要聚焦。在做传播之前，首先思考下你的发展阶段是什么，你的发展阶段里面竞争对手是谁?再来清晰自己的定位和营销和市场策略。

　　老牛：的确如此。我觉得无论现在谈品牌转型，还是品牌升级，或者差异化经营，很多时候我们给到市场的信息还是比较模糊的。

　　▲主题为“潮 · 物起源”的2019广州设计周冠珠展馆

　　“零售渠道很重要，目前形势反而会倒逼我们要去提升”

　　李尧：其实我们可以讨论另外一个话题，大家都在讨论行业内品牌、企业还有营销等，但很少有人讨论市场部，我是做这个专业的，可以从这方面来聊。

　　老牛：市场部的问题今年开年不久舆论场还是热议过一阵子。

　　李尧：我们不去争论今天市场部究竟有多重要。当下是系统竞争，所以，实际上每个方面都要求做好。所以，我们可不可以切换一下赛道，比如，讨论你作为一个市场人，面对当下市场环境，企业、品牌究竟应该怎么弄?

　　老牛：今天家居建材渠道裂变很厉害，以至于我们越来越被动，比如在精装、整装等渠道的掌控力就很弱，以致于出现所谓的去品牌化、材料化趋向。所以，在这种背景下，我们的瓷砖品牌还要不要传播?另一方面，由于销售比不断下滑，终端门店还要不要像以前那样建设?

　　李尧：第一个问题，渠道更加多元化了，但是竞争还是存在，哪些品牌能够被工程渠道、整装渠道主要选择，恐怕还是从企业实力、品牌知名度、产品水准、服务能力等来综合考量。这个时候才更能显现出品牌力成为了企业竞争的直接护城河。品牌力弱的可能失去这些新的机会。

　　第二个问题。零售方面的建设投入和运营能力提升还要加强，零售渠道很重要，目前形势反而会倒逼我们去提升。同时面对多元渠道的综合运营能力的打造变得非常关键。

　　▲今年广州设计周冠珠馆所构筑的金、木、水、火、土“五行空间”

　　“当变成多渠道后，就必须要对战略资源进行重新分配和匹配”

　　老牛：渠道多元化、碎片化。

　　李尧：以前以零售为主的时候，更多考虑的是执行的策略，而当变成多元渠道后，就必须要对战略资源进行重新分配和匹配，等等。这是第一个问题。

　　第二个问题，组织的专业化。因为不同渠道，对于人员的要求是不一样的，做工程的人的能力、水准、知识储备和做零售的人完全是不一样的。

　　第三个问题，对于每个渠道要不断进化，不断迭代你的思维模式和方法。你看，今天我们以前传统零售的方法好像效果削弱很多，因为消费者流失、分流了。以前消费者买货就去建材市场，现在他们有好多渠道可以选择：被家装公司分流了一部分，被精装分流了一部分，他们不需要再到店里面购买瓷砖，这就给每个渠道精细化运营提出了更高的要求。现在做零售怎么样才能够获客、引流，让更多的人回到终端门店，这似乎已经不太可能，但是我们可以做到去争夺更多流量，这个思维逻辑很容易理解。比如，我们门店所提供的产品展示效果和相关的服务，是不是会让人感觉到更加舒服?这是争夺流量的关键因素之一。

　　老牛：就是在存量市场争夺。

　　李尧：你的内功如何支持你能够，在别人口里抢食，这个很关键。未来的市场，将从以前粗放式发展，不充分竞争，逐步发展到精益化发展，充分竞争。

　　老牛：面对面的肉搏战。

　　李尧：现在一定是这样子的，我从别人口里抢夺口粮，而且我多吃一口你就少吃一口，你就会越来越弱。持续下去的话，我就可能占到更多的优势。精益化运营和充分竞争的时代，就必须来回来检讨战略是否OK，策略是否OK，组织架构人员团队是否OK，还有最后的监控奖罚机制能不能落地。精益化运营就是一种系统竞争。

　　▲新明珠陶瓷集团市场总监兼冠珠陶瓷市场总监李尧，在2020冠珠经销商大会上演讲

　　“通过日常管理和考核机制来筛选出更优秀的人才”

　　老牛：一切的竞争最终都要回到人的因素，我知道你管理的部门学习能力比较强，你是怎样看待团队的学习?

　　李尧：前面讲的练好内功很大一块就是组织能力和管理能力的提升，作为一个企业管理者来说，最关注的应该是这三点：成本、效率和消费者体验。其中，成本和效率都是可以通过团队能力提升解决一部分的。一个优秀的销售人员和一个平庸的销售人员绩效完全不一样。销售人员下到终端，你是能够给予经销商经营的指导、帮扶，甚至直接业务的辅助操盘，还是你只懂单纯的喝酒应酬和压货，这一点今天已经变得非常关键。

　　老牛：企业的精益化运营关键就是看团队支持，你们团队怎么打造?

　　李尧：团队自身能力提升，有几个方面：第一，团队文化的重塑或者提升，说起华为大家都知道叫“奋斗者文化”，我们作为局外人都知道这点，可见其影响力。华为还有所谓的“床垫文化”，今天做不完的事情晚上加班，床垫托出来睡在办公室，明天早上继续做。我们的团队有没有自己的文化来凝聚力量?这一点值得深入思考。

　　第二，没有规矩不能成方圆。优秀的人放在优秀的管理组织里面会激发出更大的潜能，没有管理人的惰性就会出来，出差的绩效怎么样达成，去经销商那里做什么样的事情，都需要规范，而且要细化;第二个就是培训，不是所有人天生有这个能力的，他有可能有一种潜力，但要变成企业所需要的能力，他的口头表达很好，但要变成一个培训的能力，变成谈判的能力，这都需要培训。

　　第三，利益分配很重要。你的激励，你的惩罚，你的制度怎么建立?用钱投票，人都是逐利的，你有没有一套特别好的制度去激发他做得更好?

　　第四，造血机制。没有销售人员之后，我们到哪里去找人?还是去竞争对手那里挖?还是等自己慢慢培养?新明珠有成功学院，未来我们成功学院能不能够做成到既能筛选好的人才到企业，又能够保持更多优秀的人才能进来。

　　第五，通过日常管理和考核机制来筛选出更优秀的人才，淘汰掉不合格的人，这也是造血机制的一部分。这个事情还挺难的，值得一个企业的部门，甚至多个部门合力长时间坚持去做。

　　▲2020冠珠品牌升级发布会接待区的潮流设计

　　老牛：你刚刚讲的是一个大的营销部门，如果落到你具体管的那一部分，比如市场部，你怎么做培训?

　　李尧：我们现在有很多常规和非常规的玩法。常规的玩法就是周例会，主要是工作安排、检讨等。周例会上面有额外的项目是分享会，每一周有1—2个人分享，每一次我都会拍照片。周例会是礼拜二下午2点。

　　老牛：一个下午?

　　李尧：一般持续一个小时左右，不能拖。第二个会有不定期社群分享，我们有自己的社群，大家很平等的在里面分享案例、想法、信息等。比如，今天我看到一个社会热点对我们传播有用，就跟大家分享下。

　　我们还有一个PK制度，有些时候是天马行空的，选择某一个话题来抽签，让两个人来PK。在我们周例会上面有一个PK，这个话题有可能和工作相关，比如，我眼中的冠珠品牌应该是什么样子，也有可能跟工作无关，类似你怎么看待某某热点事件等，通过这种方式，保持我们人员脑袋不要僵化。人都是这样，天天做重复的事情很容易头脑僵化。

　　老牛：你有上课吗?或者请外面的人讲课?

　　李尧：以冠珠为例，每个月冠珠都做冠珠大讲堂，是新明珠成功学院下属的，冠珠每个月都有课程，有外面老师讲，也有内部培训老师讲，针对销售和市场两方面。有些时候是混合的，比如，如何做一个优秀的业务员，可以让市场部的人也来听。

　　老牛：冠珠大讲堂相当于品牌月度培训?

　　李尧：是的。我曾经在里面讲过课：社会化营销思考与实践，每个月都会有冠珠大讲堂，我们也定期组织内部人员走出去看展会，看车展、看美术展，看到一些新的玩法、创意，这些都挺有意思也有帮助的。还提过定期去做得好的友商那里参观。

　　老牛：人家让你参观吗?

　　李尧：现在心态都不同了，开门迎客，我们也把自己当成顾客去看去学，。大家都要持一个开放的心态。

　　老牛：我们前面谈到人才引进、培养以及末位淘汰等问题，结合你管的市场部，能不能具体再谈谈?

　　李尧：我曾经在一个微信群跟个人讨论，我当时提出一个观点，HR就是人力资源，这是一个非常重要的职位，它可以上升到企业战略的高度。

　　老牛：大公司这个职位很厉害的。

　　李尧：HR管理企业人才的招、留、用、培养、筛选等等，这种思维需要融入到营销团队日常管理当中，它可以激发团队成员100%，甚至120%精力投入到工作之中。

　　本文因发表较迟，故增加了些12月份冠珠经销商大会及广州设计周的照片。特此说明。