最近华夏君连续跑了好几个厂家，交流行业动态，探讨发展方向。大家在一起谈得最多的是终端渠道的转型升级问题。
终端渠道的转型升级是个大命题，涉及到很多方面，对厂家和经销商来说都是做“加法”：比如店面的改造及形象的统一，店内品牌形象对消费者的视觉到达，购物环境的营造，导购员的培训等等。
但是现在的问题是，要做的事情那么多?那究竟哪些应该先做，哪些可以后做?哪些是厂家该做得，哪些是经销商该做得?
其实，在算这道渠道的加法时，首先应该弄明白的是，哪些是厂家该先做得，哪些是经销商该自己动手先做得?
也就是说，要突破渠道困局，厂家和经销商先要合理分工，大家分头做自己的加法。
首先是厂家要赶紧加做以下一些功课：
——增加终端活动指导、帮扶乃至直接参与活动执行的人数。金丝玉玛这两年长期在终端做促销活动的人数有100多人，这支队伍的名称叫“712营销战略军团”，年轻人们长期在外出差，很少在佛山。华夏君这最近走访的依诺和鹰牌也在规划类似金丝玉玛的终端促销服务军团。
有一个问题是，为什么要拉这样一支大部队出来?很多人有疑问，渠道人力成本、活动成本一下子增加那么多，有钱赚吗?
但需要反问的是，面对僧多粥少的市场格局，经销商无力抢食如何办?
厂家派人下去帮扶或直接操作促销活动的作用是，让羸弱的经销商能活下来，同时，把竞争对手逼出局。而顺便还可以把经销商的经营意识和能力提高。而前提是，厂家在终端有定价权，能确保活动扣除各项成本后，经销商能赚钱。厂家当然也要确保自己扣除增加的人力成本后能赚钱。
——增加给经销商的营销工具。哪些是终端的营销工具?比如，3D设计软件肯定是，无论轻而易举，还是三维家的产品，用的人越来越多。再比如，传导品牌形象的物料，也是工具。但是，承载品牌形象的工具，比如店面门头，包括LOGO、X架等，这些有没有统一标准?平面设计品味如何，视频制作是否够精美，还有导购员关于品牌、产品的话术是否培训、灌输到位，等等，这些都是现在厂家要补的课。
在繁荣时期，厂家发货，经销商就能把货很快卖出去，所以，店面不需要弄那么多东西，店里摆放好产品，或者做多点体验间就可以。现在，要吸引消费者进场，首先专卖店门头要做得漂亮，有逼格，同时在店内还要刻意营造卖场氛围，构建能激发消费者购买欲的精致场景。
——给经销商拓展销售渠道。多一条路，多一份希望。单一的渠道做得再出色，总是有局限。2015年，互联网家装兴起，还有整装公司，主材供应链公司(比如，杭州东箭完整家居的优材宝、中山的安乐窝、佛山的装象等)也应运而生。陶瓷企业需要抽出专门的人来对接这些新兴业态。而且，需要注意的是，由于这些新兴业态也在进化成长中，其供应链的设计、整合有一个过程，所以厂家新成立的对接部门前期的工作也是认识、熟悉新业态，只有不断试错、磨合之后才能真正产生效能。
——给经销商引进设计师资源。眼下一股消费升级浪潮正席卷而来。80、90后以及中产精英人士正成为消费主流，他们现在既需要品质、质感，又需要品味、格调。而对瓷砖来说，单片瓷砖根本就不可能满足上述消费体验。只有将瓷砖设计到空间中，以一件完整作品的形式(时装化)呈现出来，消费者才能实现上述体验。所以，未来终端专卖店，驻店设计师成为标配。而建设设计渠道当然也是必由之路。所以，厂家必须通过举办设计师活动，或搭建其他连接设计师桥梁等，帮助经销商增强未来的渠道力。
——厂家的业务员要全面地转型做服务，也就是由开客型业务员转为服务型业务员。繁荣时期，一些小企业的业务员任务是开拓客源，也就是发展经销商。苦口婆心，软磨硬泡，实现签约后，让经销商打首款，跟踪店面装修。然后是每到月末，就让经销商支持自己完成任务，货积压得厉害，也要再吃点。由此，一步一步“把经销商的肚子搞大”，有的直接就涨死。
现在经销商转型做服务商，不是天天逼经销商发货、打款，而是想方设法把对经销商的服务做到极致，做出创意来。尤其是要做好门店标准化管理模式的导入工作，做好导购员、业务员的培训，包括帮助经销商做好门店的布置，活动的策划和执行等。
与开客型业务员不同，服务型业务员的目标不是把把货发到经销商仓库，而是要教会经销商，如何把货卖给消费者。开客型业务员把经销商当客户，其服务的终点是经销商，开发经销商数量越多越好，不管这些经销商成活率。服务型业务员与经销商服一样，其服务的终点和经销商一样，也是消费者。不同的是，它是通过经销商来服务消费者。他关注的是经销商的成长质量，而不是数量。他要的经销商成活率，即经营的利润率。因为，经销商赚钱，厂家才可持续发展。
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